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别让“双重束缚”制约了你的组织

  叶小松张馨月  2020-02-10 00:00:00   专栏
3726e.com_【官方首页】-澳发彩票在双重束缚沟通中,意识层面的信息与潜意识层面的信息是相互矛盾的。

叔本华讲过一个关于刺猬的寓言。说的是一群刺猬想要在冬天挨近取暖,但是它们一挨近彼此就会被刺痛,分开又会感到寒冷。3726e.com_【官方首页】-澳发彩票反复尝试之后,刺猬发现它们必须保持一定的距离,才能既不受伤又感到一点温暖。

我最早了解到“刺猬效应”是在《刺猬效应》一书中,作者是欧洲工商管理学院领导力发展主席曼弗雷德,他在书中提到了“双重束缚”的概念。简而言之,“双重束缚”的状态就是—无论怎么说、怎么做都是错。

3726e.com_【官方首页】-澳发彩票《刺猬效应》一书中提到:“在双重束缚沟通中,意识层面的信息与潜意识层面的信息是相互矛盾的。”或者,“有声语言与无声语言是相互矛盾的。相互矛盾的信息,让对方不知所措、左右为难。”消极双重束缚沟通的一个典型例子就是:

妈妈一边跟孩子说“我爱你”,一边厌恶地背过身去。从这个例子可以看出的是,言语与动作是相互矛盾的。

在企业经营管理中,我们会发现这样的情景:领导者在放权与集权、放手与控制之间挣扎,传递给下属相互矛盾的信息,让下属不知所措、左右为难。3726e.com_【官方首页】-澳发彩票比如,时而承担了过多的责任,对下属不放心、不撒手、处处管、紧紧盯,时而又对下属放任自流、不管不问。

  双重束缚阻碍转型

在服务央企和大型国企20 年的过程中,笔者发现“双重束缚”现象随处可见。

2001 年,某运营商在国际咨询公司的协助下,导入人力资源三项改革(职位- 绩效- 薪酬),经过20 年的不断演进和发展,形成了今天众所周知的以KPI 为核心的绩效管理模式。改革之初,颇见成效。3726e.com_【官方首页】-澳发彩票然而,随着时间的推移,在竞争环境和组织战略变化的过程中,其弊端却越来越显著。

3726e.com_【官方首页】-澳发彩票主要体现在,过度依赖KPI 导向的业务发展和考核结果运用,导致各层级的员工大部分都在围着KPI 指标转,大家的视野都主要是朝内(盯着兄弟公司)而不是朝外(客户和市场等)。为此,公司高层甚至喊出了“要唯目标不要唯指标、要以客户为中心”的口号,但却一直难以改变这种唯KPI 论的现实。

3726e.com_【官方首页】-澳发彩票另一方面,近年来的“集中化管理”(很大程度上做成了集权式管理),致使直接接触一线和接触客户的经理人员和员工几乎没有资源调动权,更没有决策权,一线经理人员和员工的工作主动性严重不足。尽管有些高层也学华为喊出了“让一线听得见炮火声的人直接呼唤炮火”的口号,但对于改变现实而言作用微乎其微。

3726e.com_【官方首页】-澳发彩票2018 年开始,该运营商的净增市场份额和用户份额几乎全面下滑。不排除有其它的客观因素,但从笔者的调研和了解中,大家普遍认为“人被束缚了,一方面要让大象跑,另一方面又不断为大象戴上沉重的手链脚铐”是导致业绩问题的核心要素。

在遭遇了2018 年上半年的市场份额的全面下滑情况下,该运营商提出了“打赢格局之战”的目标,并在总结经验教训的过程中,提出了以下几个转变:

KPI 思维到目标思维(客户满意+ 市场掌控)转变,整体转变的方向就是“围着客户转、盯着对手干”的思想;

从坐商到行商的转变,鼓励和倡导各级经理和员工一定要“走出去、做行商”(过去主要依靠各种外包来开展业务);

从KPI 考核下的“被工作”到用工作的价值和意义来激发各级员工的“内驱力”。

然而,要做到这三大转变的最大障碍,却在于该运营商一直以来难以放弃的“KPI 绩效考核”模式。主要体现在以下几个方面:

各层级的管理者,无论想做什么,第一反应便是要下达相应的KPI,否则事情便无法推动;

各个省公司只要新成立任何一个新的部门,该部门负责人第一反应便是找上一级领导要求相关的KPI 考核权,否则他便感到自己无法作为;

各级经理人员,从年初到年尾的各种工作会议上,90% 以上的会议内容都是围绕KPI 来开展的,工作也是围绕着KPI 来布置的;

省公司对地市公司和区县公司的管理模式,简单概括起来,就是“三步曲”:年初下指标、年中检查通报、年底考核排名。并不能给到地市公司和区县公司多少实际上的指导与支持。

在这种管理模式的惯性下,各级分公司不是“围着客户转、盯着对手干”,而是“围着领导转、盯着兄弟公司干”(来自分公司内部的经理人员自嘲的话)—因为最大的竞争对手不是在公司外部,而是其他各兄弟公司(各省/ 地市分公司的主要管理方式中,主要的就是以全年的KPI 绩效考核排名来决定各下属单位人工成本的高低)。

3726e.com_【官方首页】-澳发彩票不难发现,当管理层一边要求大家转型改变,一边却坚持造成今天现状的传统KPI 管理模式,正对应了《刺猬效应》中提到的“双重束缚”。

  打破双重束缚

要解决困局,唯有升级管理思维。从管理1.0 升级到管理2.0:管理1.0 的模式是基于工业经济时代的产物,其背后的假设是“世界和组织是一台机器,是由各个零部件组成的正常运转的机器,世界和组织是没有生命的”;而管理2.0 的模式是基于互联网时代的产物,背后的假设是“世界和组织是由一系列要素组成的具有互动关系的生命体,世界和组织是有生命的。”(出自《员工主动了,管理就轻松》)。只有管理思维升级了,才能真正开启从KPI管理模式到OKR管理模式的探索。

给一线经理人员和员工彻底减负,让他们有更多的时间走向市场,走进客户,走进基层,走进一线。要减负就要避免“管理过度”,也就意味着减负的一个最直接有效的做法就是将各级管理部门的数量和管理人员的数量大幅缩减。

重新审视和思考集中化管理的模式,结合移动互联网时代的管理新理念,进行管理方面的改革势在必行。

“双重束缚”是扼杀员工积极性和活力的致命毒药。组织若想真正激活员工,需努力做到知行合一,避免双重束缚,让“以人为本”的动力驱动组织适应这个快速变化的时代。

本文系叶小松、张馨月授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://lizlai.com/leadership/ma/8800103930/01/,推荐关注微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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